Konstantin Georgiev

В процеса на мотивиране, ключова роля играе прекият ръководител. Точно поради тази причина е много важно неговото сърцато участие в повишаване благополучието на служителите. На теория, всичко е ясно. На практика, обаче, се получава едно малко, но понякога повратно недоразумение, а именно възприемането на ръководителя като опонент. Съществува и заблудата у някои ръководители, че кадърните служители в екипите им са техни „врагове” и застрашават местата им в организацията. За втория случай няма да изкажа мнението си, за сега.

Трансформирането на разбирането, че шефа е „от лошите” е доста често срещан и интересен проблем. Реакцията на повечето служители, когато разберат, че трябва да се видят с ръководителя си или дори по-лошо, получат обаждане от него да се явят, също е интересно явление. Стресът е голям. Има малка част от хората, които работят изключително успешно в стресови ситуации, но повечето не го правят. Най-вероятно и двата типа не се чувстват добре под напрежение. Затова е добре всички да разберат, че ръководителят е приятел на работното място. Той е колега с право да взема решения и носи пълната отговорност за тях.

Как да намалим стреса при комуникацията ръководител – служител?

За да се подобри работната комуникация между различните йерархични нива и да се повиши мотивацията на служителите е хубаво да се предприемат следните действия, разбира се, инициатор на които е ръководителят:

1. Разчупване на предразсъдъка „шеф – подчинен”.
По-продуктивно е мениджърът на екипа да е близо до служителите си. Няма нищо срамно в това. Доста често се случва, когато някой от екипа бъде издигнат в йерархията, да се отдели в самостоятелен кабинет и да си придава излишна важност. Това създава една изкуствена граница, която може да се окаже сериозна спънка в производителността на хората в организацията. Хората работят за и с други хора. Те не работят за името на табелката, на входа на компанията. Те ще помогнат в постигането на целите на колегите си, на мениджърите си, защото и те са хора като тях, те са хората до тях. Успешният „шеф” е този, който взема решения, разпределя задачите на правилните изпълнители и е добър колега в решаването им. Истинският шеф приема хората според качествата им. Той не смята, че всички са нещо по-малко от него, само защото той е шефа.

2. Подобряване на градивния диалог между служителите и ръководителите.
Това може да се постигне чрез споделянето между служители и ръководители на виждания и идеи относно работния процес като цяло или по конкретна задача. Подходящо за целта е организирането на работни дискусии или определянето на време, в което служителите са добре дошли да изложат предложенията си, съвсем спокойно. Важно при този вид комуникация е, че тя трябва да бъде градивна и да води след себе си решения и действия. Само тогава може да се превърне в силен мотиватор за служителите. Ако бъдат провеждани дискусии чисто формално и след взети взаимно решения, ръководството промени неоснователно позицията си и пренебрегне мнението на служителите, или последват негативни последствия за някой от осмелилите се да изкажат вижданията си – това ще има трайно демотивиращ ефект върху работещите в организацията.

3. Премахване на границата „ръководител – служител”.
При работната комуникация, служителите трябва да могат съвсем спокойно да намират ръководителите си. Доста полезна практика е, преките мениджъри да работят в една и съща стая с екипите си. Нелогично е да приемаш шефа си като колега, ако ти се налага да си записваш предварително среща с него, трудно е да бъде открит или без обективна причина те отпраща, когато най-накрая се добереш до него. Разбира се, има случаи в които ръководителят е длъжен да използва силата на властта си, но това трябва да е изключение, а не практика. По-добрата сила за управление на хората е силата на авторитета.

Когато в един екип има силен, авторитетен колега, той се превръща в лидер. А когато този силен, авторитетен колега, лидер е шефа, това е най-добрият и печеливш вариант за всяка организация.

Автор: Константин Георгиев

Очаквайте още публикации на тема: Мотивация.

Преди време изразих мнението си за едно телевизионно шоу (мнението ми). Тогава се зарадвах, че и в България можело! Пожелах си впечатлението, което остави в мен това предаване да се запази до края му. Е, с гордост мога да кажа, че „Гласът на България” не просто запази в мен доброто чувство, но успя дори да ме впечатли още повече – положително, каквото, за моя изненада, беше цялото предаване. Изгледах всеки епизод от него. В повечето случай бях напълно съгласен с вота на публиката и мненията на треньорите. Имаше и малки разминавания, но аз все пак не мога да кажа, че разбирам от музика. Разминаванията ми бяха чисто лайшки. И в крайна сметка трябва да си призная, че треньорите бяха по-прави.

В началото на предаването си бях нарочил някои фаворити. Някои от тях се представяха все по-добре с напредване на състезанието, други запазиха просто силното си ниво. В началото въобще не смятах, че Стелияна Христова може да стане победител. Да, тя пее красиво, дори прекрасно (така й изглежда)! Но в нея ми липсваше духа на победителя. Беше ми прекалено свита.

Като се замисля, моето мнение за избора на победителя в предаването е, че беше напълно справедлив и обективен, защото:

4. Тошко пее уникално, но точно на финала треньорът му, му подложи крак. Започна да се състезава с него и да показва, колко по-добър от него е. Нещо, което нито един от другите треньори не си позволи да направи.

3. Роксана. Специфичен, много силен и запомнящ се глас. Въпреки това, тя не повярва в себе си. Тя абдикира от финала.

2. Игор, отличен изпълнител. Глас, поведение, отношение. Завършен артист, професионалист.

1. Стелияна, най-добрият певец на финала. Истинският победител в „Гласът на България”. Качи се на сцената, красива, силна, вярваща и много, много можеща! Плътен, привлекателен глас, който като че ли излизаше от душата й, не от гласните й струни. Тя беше безапелационно най-добрият глас на финала.

Та, както казах, Стелияна ми беше прекалено затворена в началото на предаването, НО с всеки следващ концерт тя израстваше, видимо. Последните три концерта, преди финала, показа, че вече е по-добър състезатели, че е по-добър изпълнител, по-уверен и е готова за голямата „битка” и още повече – за голямата сцена.

Треньорката й също демонстрира поглед в бъдещето. Още от самото начало, Мариана Попова избра за свои помощници хора, които реално създават певци. Педагози, които реално извайват и знаят как да помогнат на талантливите гласове, на талантливите хора. Това според мен е правилният модел за развитие, безспорно водещ до успех.

Трябва да се отбележи, че и господин Кирил Маричков заложи на стратегически помощник. Той избра за съветник човек, който създава продукта. Човек, който има погледа, опита и нюха да оцени подходящия глас за печелившия продукт.

За финал, Стелияна Христова заслужава да бъде „Гласът на България”, защото показа, че освен талант, има сила, воля и търпение да продължава да върви напред и да се развива. Според мен, щом един човек може да покаже такъв напредък в рамките на няколко месеца, той заслужава да бъде и „Човекът на България”. А след такава песен и такова изпълнение:

… думите стават излишни.

Доста често, в обявите за работа се изисква определена минимална степен на образование за заемане на съответната длъжност. В същото време се изисква и значителен брой години стаж и възраст не по-голяма от 25 – 27 години. Така се стига до парадоксалната ситуация, че кандидатът, който ще отговаря на тези изисквания едновременно или трябва да е излъгал за възрастта си, или трябва един от другите два критерия да е получил чисто формално (работил е „през пръсти” или е учил „през пръсти”). Тази ситуация обаче няма да е темата на моята статия. В следващите редове ще изложа мнението си относно обучението на вече работещите в нашата организация личности.

На всички хора и ръководители трябва да е пределно ясно, че нямат нито основание, нито право да изискват от човек да извършва работа, за която не е обучен. Ако някой си е позволил да наеме човек, който няма уменията и възможностите да извършва трудовите задължения, за които е нает, това е изцяло негов пропуск. В този случай или трябва да обучи служителя си или да върши неговата работа. И така стигаме до двата аспекта на обучението: като задължителна предпоставка за правилното и производително впрягане на усилията за заработване на възнаграждението и като мотивиращ фактор за развитието на личността и повишаване качеството на труда в организацията.

Дали един служител има необходимото образование и умения за встъпване в трудови правоотношения се разбира още на интервюто за работа. В най-добрия случай трябва да се проверят и реалните му способности, на практика. Ако кандидатът се справи по време на събеседването и отговори на заложените изисквания – Честито, това е човекът. Както се казва – това е едно добро начало! И все пак, както всички знаем, в добрата практика, края е далеч от началото. За отлагане на края на служебните отношения може, доста успешно, да се използва обучението като мотиватор на служителите.

Как да превърнем обучението в мотивиращ фактор?

Ръководството на организацията трябва да се ангажира със задачата да повишава квалификацията на своите служители. За тази задача, най-общо, могат да се изберат две решения: външно обучение или вътрешно обучение. И двата варианта имат своите плюсове и минуси. Според мен, най-добре е да се избере вариант, при които хем има външно обучение, хем се залага и на вътрешното такова (най-добрите служители в дадена област обучават останалите).

Обучението се превръща в мотивиращ фактор, когато:

Миналата събота и неделя (20 и 21 август), в София, се проведе кръг за Световната купа по художествена гимнастика. За състезанието разбрах събота вечерта от репортажите по телевизията и реших, че в неделя ще отида да подкрепя „наште”. И така, в неделя в 16:00 часа, за първи път стъпих в новата спортна зала на България – „Арена Армеец”, която се оказа едно изключително съоръжение. Всъщност, за първи път ми беше и да отида да наблюдавам художествена гимнастика на живо.

Нямах кои знае какви очаквания, но все пак се надявах българските състезателки да покажат на света от каква мая са направени. Да си призная, отдавна не бях попадал на толкова добра организация на мероприятие, та дори и спортно. Залата беше пълна, всичко започваше на време, без излишни забавяния, както се казва идеална атмосфера.

За добро или за лошо на представителките на нашата страна бе отредено на започват първи. Момичетата излязоха и взривиха публиката – буквално! Изпълниха си съчетанието по превъзходен начин. Пет топки, пет момичета, пет бойци, едно желание – да покажат, че са най-добрите. Уви, на този уред се класираха като едни от най-добрите и заеха 3-тото място. Все пак състезанието едва започваше!

Дойде ред и на индивидуалната ни състезателка да започне „борбата”. Момичето, Силвия Митева, стъпи на терена и безапелационно, с всички уреди, показа, че съвсем заслужено могат да я наричат „елита на художествената гимнастика”! Беше на крачка от най-високото стъпало и заработи сребърните отличия във всички дисциплини.

Огромно впечатление в залата ми направи публиката. Всички бяха изключително всеотдайни, подкрепяха българските участнички с всички сили и все пак отдаваха заслуженото и на изпълненията на конкурентките ни. В този ден, на това място, чистият спорт и лоялната конкуренция възтържествуваха, въпреки малките несъгласия между публика и съдии в две от дисциплините.

В последната ансамблова дисциплина, три ленти и два обръча, българският национален отбор показа на света, че е изграден от победителки. Момичетата по такъв начин изиграха съчетанието си, което според мен бе най-сложното, че не оставиха никакъв шанс на претендентките от другите страни. Стъпиха на състезателното поле и показаха, защо на златото ще пише България. Показаха, че когато си го можеш, си го можеш и никой и нищо не може да те спре! Доказаха, че „когато желанието е по-голямо от страха, тогава се сбъдват мечтите!”*

На края на този празник на спорта, публиката, заредена до краен предел с гордост и радост, видя на най-високото стъпало – шест момичета, шест българки да властват над най-добрите с грация, с характер, с изпълнение!

Остана ми да кажа само едно голямо БРАВО и успех, на тези момичета! Горд съм, че в България се раждат такива победители!

Преди няколко дни реших да погледна поредния телевизионно – състезателен, „риалити формат” – Гласът на България, ей така, просто да не се разграничавам от съвремието си. Да си кажа честно и другите преди него съм ги гледал по веднъж, а някои дори и по-малко. Различното в случая е, че го гледах и втори път, трети, та дори и четвърти път. Гледам го предимно на запис, и си го пускам дори, когато не мога да го гледам, а само го слушам.

Защо реших да споделя това с вас? Защото това предаване, Гласът на България, ми хареса. То, за сега, олицетворява голяма част от  моята представа за нещо приятно, развлекателно и зареждащо. Пълно е с невероятно много талант и позитивизъм. Подбрани са кадри с участници, които вдъхват живец на гледащия, на мен. Разбира се, има както изключително талантливи и можещи, така и не чак толкова можещи участници, но и едната и другата група са личности преследващи мечтите си.  Навярно на някои мечтата им е да пеят, да създават опияняваща красота с гласовете си, за колкото се може повече хора, на други пък, може би, мечтата им се простира просто до желанието да станат известни. Въпрос на лично виждане за живота, и все пак щом имат мечта, Гласът на България им е предоставил шанса да я преследват и сбъднат, но само със средствата на таланта, на това, с което са се родили и развили. На нас, зрителите, това телевизионно шоу ни дава възможност да видим процеса на изправяне срещу трудността и шанса да сбъднеш съкровеното си желание. Показва ни емоцията, която протича във всеки един кандидат за Глас на България, а и в избраното жури.

Хареса ми идеята, оценката на участниците да бъде въз основа, единствено, на гласовите и музикалните им качества. Оценяващите да не виждат и да не комуникират по никакъв начин с кандидатите преди да чуят изпълнението им. Това е по-справедливият начин в сравнение с всичко, което съм виждал до сега от телевизионния екран.

Чест прави на журито, че се стреми и търси хубавото, търси уникалното, търси отличаващото се в престрашилите се да застанат пред тях или по-точно зад тях. Чест прави на четиримата треньори, че се фокусират върху положителното у всеки един, върху качествата, върху решенията.

В крайна сметка излиза, че и в България можело да се направи нещо хубаво и градивно. Можело е да се наблегне на по-добрата страна на монетата, а не само на проблемите. Можело да се даде път на справедливостта, дори и в тази субективна, неписана форма. Дано се запази тази положителна и градивна тенденция и в следващите епизоди на предаването.

Гласът на България – можело значи!

Във всяка организация работят хора, които не са в нея от самото й създаване. През периода на съществуването и развитието й се наемат нови и нови работници. Важен фактор за организацията и за системата за управление чрез мотивация е подбора на кадри. Колкото по-успешен е той, толкова по-големи успехи е възможно да постигне организацията.

Какво означава „успешен подбор”, какво общо има с мотивацията?

Подборът на кадри е успешен, когато са назначени хората с най-силно изразени качества, съответстващи на нуждите на организацията. Успешен подбор НЕ Е, когато мениджърът успее да назначи всичките си роднини и приятели или да изтъргува някое работно място. Успешен подбор е да се назначи точният човек на точната позиция.

„Какво пък общо има подбора с мотивацията, как да мотивираш някой още преди да е част от организацията?”, се питат хората. Има общо, най-малко от 2 гледни точки:

1. Когато се назначават нови членове на организацията, „старите” виждат и разбират, как и защо се случва това. Мотивиращо е да разбираш, че работиш на място, в което се избират най-добрите.
2. Самите кандидати, по време на процеса на подбор осъзнават, че личните качества и умения са високо ценени в тази организация. По този начин се постига повишаване на началното ниво на мотивация и създаване на положителна нагласа към компанията.

Разбира се, за да се постигнат тези ефекти на подбора на кадри, той трябва да бъде:

1. Съобразен с нуждите на организацията. Ръководителите трябва да са наясно на кои позиции се нуждаят от „свежа кръв”. Трябва да са наясно, какво искат да постигнат с наемането на нови работници на определените позиции.
2. Основан на обективни критерии. Минималните изисквания към наличието на конкретни качества и умения за заемане на съответната длъжност трябва да са ясни на всички, на служителите в организацията, на ръководителите, на интервюиращите и на самите кандидати.
3. Съгласуван с преките ръководители. Когато се наемат нови кадри, много важно е прекият ръководител на бъдещия работник да е участвал в избора му. Всеки човек предпочита да избере хората, с които да работи. Никой не харесва „натресени” работници.

Мотивирането на работниците започва от първият момент на прекрачване на прага на организацията. Колкото по-ясно им е защо точно те са избрани, толкова по-приятен и безпроблемен ще бъде процеса на мотивация. Ако всички заети в компанията знаят и виждат, че оценката на личностните и професионалните им качества е на обективен принцип, а не на „шуробаджанакизъм”, тогава и новопостъпилите и по-опитните работници ще са склонни да добавят по-голяма стойност във всяко едно нещо, което правят. По-голяма стойност – по-удовлетворени хора – по-големи печалби.

В литературата има две основни тези, едната е, че парите не са най-силният мотивиращ фактор, другата е, че именно парите са най-силният стимул за човека. Според мен истината е някъде посредата. Парите са много силен мотиватор за хората, до момента, в който са осигурени всички основни потребности. След като бъдат задоволени в максимална степен тези потребности, парите престават да бъдат стимул. Разбира се, тази граница е много субективна, тъй като за едни основни потребности са храната и покрива, за други може да са почивка два пъти годишно на Малдивите, обаче,  независимо от необходимата сума финансови средства, в момента на обезпечаването им започва да намалява мотивиращата им сила.
Все пак има случай, в който допълнителното възнаграждение се използва за мотивация на работещите – бонусното възнаграждение. Бонусите могат да окажат силно мотивиращо въздействие, когато се използват правилно. В този случай парите могат да бъдат силен стимул, въпреки че няма да са насочени към задоволяване на жизнено важни потребности.

Как да използваме бонусите правилно, за да ги превърнем в мотиватор за хората?

1. Минимални изисквания. Трябва да бъде ясно на всички в организацията, какво се очаква от тях, за да заработят основната си работна заплата. Всички трябва да са напълно наясно с критериите и оценките за извършения от тях труд.
2. Награди при надвишаване на нормата. Трябва всички да знаят, каква е наградата за постигане резултати надхвърлящи заложените минимални изисквания. Работещите трябва да почувстват, че свършената от тях работа се възнаграждава адекватно. Колкото повече работи човек, толкова по-голямо трябва да е количеството на заработените финансови средства.
3. Точни, понятни критерии за получаване на „бонус”. Ръководството на организацията трябва да създаде и поясни на всички, критериите, по които ще се оценява извършения труд. Най-добре е за база на оценката да служат постигнатите, реални резултати. След това, трябва да бъдат конкретизирани отделните размери на бонусните възнаграждения. (пример: надвишаване на нормата с 30 % – бонус към основното възнаграждение в размер на 30 %; реализирани продажби над очакваното в размер на 1000 лева – бонус в размер на 150 лева). Хубаво е бонусите на работниците да са справедлив процент от ползите за организацията.
4. Прозрачност. Изключително важно е, за да бъде постигнат мотивиращия ефект на бонусите, в организацията да е напълно прозрачно, кои, какви бонуси си е заработил. По този начин се постига мотивиране, както на получаващият бонуса, така и на останалите работещи, които в момента не са заработили допълнително възнаграждение, тъй като виждат, че в организацията има реална оценка и реални последствия за добре свършена работа. Също така се избягват „шушуканията” и всички съпътстващи ги демотивиращи настроения.
5. Бонус за конкретен труд. Допълнителните парични средства трябва да се получават за конкретен резултат или период. Не трябва да се допуска, някои служител да получи бонус за този месец, защото е получавал в предишните няколко. Това би довело до съмнение в обективността на ръководството, както и до демотивиране в дългосрочен план.

Парите могат и трябва да бъдат мотивиращ фактор във всяка организация, до един определен момент. След това те трябва да отстъпят мястото си на по-морални средства и методи за мотивация. Все пак морала е нещото, което различава човека от машината. А всички знаем, че конкурентното предимство на всяка организация са хората, не машините.

Автор: Константин Георгиев

Очаквайте още публикации на тема: Мотивация.

След като в предишната статия разгледах работната среда като материална база, сега ще обърна внимание на втората й страна – социална среда. Повечето хора по света изкарват по най-малко 40 часа седмично на работното си място. Това означава, че изкарват 1/3 от денонощието си сред колеги. Как ли ще се чувства човек, и колко ще е продуктивен, ако професионалното му обкръжение не предразполага към ефективен труд? Ами ако няма колегиални отношения или дори средата е враждебна? Това са въпроси, които пряко влияят на мотивацията на всеки един работещ в организацията.

Социалната среда на работното място е един от най-важните фактори за успешното просъществуване на система за управление чрез мотивация. Трябва да е ясно, че превъзпитаването на хора в работна зрялост е един много труден процес и е неоправдано да се осъществява. Затова, всичко, което трябва да направи ръководството на една организация по отношение на социалната среда е да създаде предпоставките за коректни, колегиални, позитивни, човечни взаимоотношения. Как да се постигне това?

1. Откритост. Мениджмънта на организацията трябва да поддържа открита, ясна комуникация с всички работещи. Трябва да изисква същото и при отношенията колега – колега. Всички ясно трябва да знаят, кой, какво има като ангажименти, какви са критериите за добро изпълнение на задачите, кой, как се оценява от колеги и ръководители. Задкулисните игри, интриги и шушукания трябва да са сведени до минимум (дори до 0). Когато някои не се е справил с някоя задача, това трябва да бъде обсъдено и разяснено – коректно, безпристрастно, открито. Ако се налагат санкции, те трябва да са въз основа на професионалното изпълнение. Всички опити за интриги и „подривни” дейности от колеги, трябва да бъдат остро потушавани.
2. Равнопоставеност. Както в обществото всички сме равни пред закона, така и в една организация всички са равни пред работата (печалбата). Трябва хората да се оценяват на база полезността им. Шуробаджанакизма, ако искаме организацията да се развива, трябва да остане в миналото. Изграждането на „антуражи” около силния на деня (шефа) и привилегироването им също е нещо излишно и демотивиращо. Хората биха се мотивирали да заработват възнаграждението си повече, ако знаят, че няма да останат на заден план, ако не са вечно съгласните и непротиворечащи „послушковци”. Хубаво и приятно е да знаеш, че това, което те прави пръв сред равни са постигнатите резултати и уменията, които притежаваш и развиваш.
3. Диференциация. Ръководството трябва ясно да отличава и възнаграждава всеки работник. Ясно е, че не може всички да са еднакво добри в изпълнението на задачите. Всеки притежава различни качества и по различен начин успява да ги използва в работата си. Едни работници са по-успешни от други. Точно поради тази причина трябва да има диференцирано възнаграждение. Слагането под общ знаменател на всички е силно демотивиращо за всеки човек – „защо да давам повече от себе си, защо да работя по-усърдно, като и дори да не го правя, пак ще заработвам същото възнаграждение?”. Както го е казал народа – „Всеки му според заслугите!”
4. Колегиалност. Лидерите в организацията трябва да изградят организационна култура базирана на колегиалността. По-добре и за работещите и за организацията е да има условия за взаимопомощ между колегите. Тези отношения трябва да се подстрекават от страна на ръководството. Трябва да се разбере, че не е срамно да се поиска помощ. Когато хората знаят, че могат да разчитат на колегите си, това ги мотивира да бъдат по-смели и биха се ангажирали с по-сложни задачи, което от своя страна води до по-висока печалба за всички.
5. Екипност. Мениджърите трябва да сформират екипи по различните проекти на и в организацията. По този начин се постига сплотяване на колектива в работни ситуации и взаимно доверие между работещите. Хубаво е по различните задачи да се сформират различни екипи, за да може всеки в организацията да се познава с всеки.

Развитието в позитивна, градивна, открита социална среда винаги е плюс за всеки човек, а когато работната среда е такава, тогава плюса се превръща в печалба. Мотивацията се повишава, удовлетвореността на работещите в организацията също. Кариерното и личното развитие се ускоряват, какво повече и трябва на една организация.

Автор: Константин Георгиев

Очаквайте още публикации на тема: Мотивация.

Казват, че за възпитанието на един човек са най-важни първите седем години. Ако тях ги няма, няма я основата върху която да се изгради масивната сграда на човека като личност. Един от останалите фактори влияещи на изграждането на хората е средата, в която се развиват. Ако пречупим това разбиране през призмата на една организация ще видим, че средата може да се разглежда, от една страна като обкръжение от други хора и от друга като материална база. Въпроса е, може ли средата на работното място да допринесе за трудовото представяне на работещия? Да, може! На всеки му е по-приятно да изпълнява трудовите си задължения в креативна, позитивна, ергономична среда със средства на труда отговарящи и дори малко надхвърлящи технологичните му способности.

Как да превърнем материалната база в нашата организация в мотивиращ фактор?

Ако сме решили да подобряваме материалната обезпеченост и среда на работното място, трябва да се съобразим с няколко фактора:

1. Още с влизането си в едно помещение на всеки му прави впечатление осветеността. Важно е за всеки човек, осветеността на мястото, на което пребивава през по-голямата част от ежедневието си, да е подходяща и предразполагаща. Не е добре да е прекалено светло, както не е добре и да е сумрачно, и двете ситуации водят до умора и раздразнителност.
2. Ергономичността е следващият важен фактор. Всеки човек ще бъде по-производителен, ако уредите и средствата, с които работи са му удобни за ползване. По приятно и по-мотивиращо е да се грижиш повече и да използваш по-ефективно мястото, което чувстваш като свое, което като че ли е правено точно за теб.
3. Технологичността на работната станция също е от голямо значение за мотивацията на работещия. Някои хора предпочитат и имат способностите да работят с високотехнологични уреди, други се плашат от новите, високи технологии. Това трябва да бъде съобразено със самата позиция и с работника, който я заема. Ако се налага може да се предвиди подготовка за работа с новата технология. По принцип иновациите са нещото, което придвижва човека и организацията към растеж и не бива да се избягват необмислено, и все пак всяка промяна е малко стряскаща за по-свитите хора.
4. Мястото за почивка е важно за настроението и работоспособността. Ясно е, че човек не може да е непрекъснато концентриран и в кондиция за ефективна работа през цялото работно време. Затова трябва да се предвиди кътче, в което хората да могат да се освежават – да си направят кафе, чай, просто да побъбрят или защо не, да изиграят една бърза освежаваща игра (дартс, джаги, тенис на маса).
5. Климата също се отразява върху мотивацията на хората. Това също е фактор, които е субективен, някои обичат да им е по-хладно, други да им е по-топло, затова е най-добре да е създадена възможност за зонова настройка на климатичната инсталация. От този фактор може да се породи сериозна мотивация, ако е пренебрегнат. Само че в този случай хората ще са мотивирани да издържат до края на работното време и да се „спасят” възможно най-бързо – това не е добре за организацията!

Тези фактори не са всичко, което влияе на работника в организацията, но са едно добро начало за подобряване и изграждане на система за управление на човешкия капитал, чрез мотивация. Когато човек е добре обезпечен, с необходимите уреди и средства, на работното място, той има пълното основание да се стреми към най-добро представяне, пък и се чувства мотивиран да използва по най-ефективния начин предоставените му условия.

В следващата статия, ще обърна внимание на работната среда като социална среда, в която човек се развива професионално, та дори и личностно и как да я превърнем в мотиватор за високи постижения.

Автор: Константин Георгиев

Очаквайте още публикации на тема: Мотивация.

Работата, дали е присъща на човек и му идва отвътре или не, още няма еднозначен отговор. Но съвсем ясно е, че ако човек се задържи прекалено много на едно място, той спира да се развива. Когато развитието спре, мотивацията за високи постижения неминуемо намалява. Някои хора гледат на работата си повече като на средство за професионално развитие, други предпочитат личното усъвършенстване посредством професионалните си задължения. При всички случаи, човек би бил по-склонен да дава повече от себе си в работния процес, ако има посока и път, по които да се изкачва. Тук, във всяка една организация, на помощ се явява йерархията.

Как да използваме йерархията на длъжностите в една организация като средство за мотивация?

Отговора е заложен още със структурата на длъжностите във всяка професия, а именно възможността за кариерно развитие. Ръководителите могат да използват тази възможност като силно средство за мотивация.

За да превърнат кариерата в мотивиращ фактор, мениджърите трябва да:

1. Сведат до знанието на всички служители, йерархията на длъжностите в организацията.  Трябва да бъдат ясни съответните необходими личностни и професионални качества за израстване в йерархията и възможностите за заемане на по-висока длъжност (получаване на по-висок статут) в организацията.
2. Изяснят на служителите, качествата и постиженията, които трябва да покажат, за да получат правото на безплатна, за тях, допълнителна квалификация (специализация в чужбина, допълнително образование, посещаване на специализирани курсове), която ще им помогне в кариерата.
3. Определят най-краткия възможен срок за изкачване по стълбичката в организацията (ако има такъв). Важно е, всеки работещ за организацията да е наясно, какъв опит трябва да придобие и какви качества трябва да развие на текущата си позиция, за да се изкачи на следващата.
4. Пояснят на служителите си положителните страни на кариерното развитие за всеки един от тях. Придобивките, които ще получат при повишаване в длъжност. Правата, отговорностите и задълженията, които ще бъдат породени от новата, по-висока позиция.
5. Демонстрират на всеки един работещ, важността на тяхното личностно и професионално развитие, както за организацията, така и за тях самите. Ръководството трябва да бъде съпричастно с кариерното развитие на служителите си и да създава необходимите условия за осъществяването му.

Кариерата е важна част от живота на всеки човек. Дали ще е кариера в професионалната сфера или в организацията наречена семейство, всеки от нас се чувства по-значим и по-успял, когато бъде справедливо оценен и повишен заради постиженията си. Както знаем, „апетита идва с яденето”, веднъж вкусил от плодовете на следващото стъпало, стремежът към достигане на благата на по-следващото се засилва. Тази нагласа води личността, организацията, дори обществото напред. Това се нарича мотивация!

Автор: Константин Георгиев

Очаквайте още публикации на тема: Мотивация.