Konstantin Georgiev

Казват, че за възпитанието на един човек са най-важни първите седем години. Ако тях ги няма, няма я основата върху която да се изгради масивната сграда на човека като личност. Един от останалите фактори влияещи на изграждането на хората е средата, в която се развиват. Ако пречупим това разбиране през призмата на една организация ще видим, че средата може да се разглежда, от една страна като обкръжение от други хора и от друга като материална база. Въпроса е, може ли средата на работното място да допринесе за трудовото представяне на работещия? Да, може! На всеки му е по-приятно да изпълнява трудовите си задължения в креативна, позитивна, ергономична среда със средства на труда отговарящи и дори малко надхвърлящи технологичните му способности.

Как да превърнем материалната база в нашата организация в мотивиращ фактор?

Ако сме решили да подобряваме материалната обезпеченост и среда на работното място, трябва да се съобразим с няколко фактора:

1. Още с влизането си в едно помещение на всеки му прави впечатление осветеността. Важно е за всеки човек, осветеността на мястото, на което пребивава през по-голямата част от ежедневието си, да е подходяща и предразполагаща. Не е добре да е прекалено светло, както не е добре и да е сумрачно, и двете ситуации водят до умора и раздразнителност.
2. Ергономичността е следващият важен фактор. Всеки човек ще бъде по-производителен, ако уредите и средствата, с които работи са му удобни за ползване. По приятно и по-мотивиращо е да се грижиш повече и да използваш по-ефективно мястото, което чувстваш като свое, което като че ли е правено точно за теб.
3. Технологичността на работната станция също е от голямо значение за мотивацията на работещия. Някои хора предпочитат и имат способностите да работят с високотехнологични уреди, други се плашат от новите, високи технологии. Това трябва да бъде съобразено със самата позиция и с работника, който я заема. Ако се налага може да се предвиди подготовка за работа с новата технология. По принцип иновациите са нещото, което придвижва човека и организацията към растеж и не бива да се избягват необмислено, и все пак всяка промяна е малко стряскаща за по-свитите хора.
4. Мястото за почивка е важно за настроението и работоспособността. Ясно е, че човек не може да е непрекъснато концентриран и в кондиция за ефективна работа през цялото работно време. Затова трябва да се предвиди кътче, в което хората да могат да се освежават – да си направят кафе, чай, просто да побъбрят или защо не, да изиграят една бърза освежаваща игра (дартс, джаги, тенис на маса).
5. Климата също се отразява върху мотивацията на хората. Това също е фактор, които е субективен, някои обичат да им е по-хладно, други да им е по-топло, затова е най-добре да е създадена възможност за зонова настройка на климатичната инсталация. От този фактор може да се породи сериозна мотивация, ако е пренебрегнат. Само че в този случай хората ще са мотивирани да издържат до края на работното време и да се „спасят” възможно най-бързо – това не е добре за организацията!

Тези фактори не са всичко, което влияе на работника в организацията, но са едно добро начало за подобряване и изграждане на система за управление на човешкия капитал, чрез мотивация. Когато човек е добре обезпечен, с необходимите уреди и средства, на работното място, той има пълното основание да се стреми към най-добро представяне, пък и се чувства мотивиран да използва по най-ефективния начин предоставените му условия.

В следващата статия, ще обърна внимание на работната среда като социална среда, в която човек се развива професионално, та дори и личностно и как да я превърнем в мотиватор за високи постижения.

Автор: Константин Георгиев

Очаквайте още публикации на тема: Мотивация.

Работата, дали е присъща на човек и му идва отвътре или не, още няма еднозначен отговор. Но съвсем ясно е, че ако човек се задържи прекалено много на едно място, той спира да се развива. Когато развитието спре, мотивацията за високи постижения неминуемо намалява. Някои хора гледат на работата си повече като на средство за професионално развитие, други предпочитат личното усъвършенстване посредством професионалните си задължения. При всички случаи, човек би бил по-склонен да дава повече от себе си в работния процес, ако има посока и път, по които да се изкачва. Тук, във всяка една организация, на помощ се явява йерархията.

Как да използваме йерархията на длъжностите в една организация като средство за мотивация?

Отговора е заложен още със структурата на длъжностите във всяка професия, а именно възможността за кариерно развитие. Ръководителите могат да използват тази възможност като силно средство за мотивация.

За да превърнат кариерата в мотивиращ фактор, мениджърите трябва да:

1. Сведат до знанието на всички служители, йерархията на длъжностите в организацията.  Трябва да бъдат ясни съответните необходими личностни и професионални качества за израстване в йерархията и възможностите за заемане на по-висока длъжност (получаване на по-висок статут) в организацията.
2. Изяснят на служителите, качествата и постиженията, които трябва да покажат, за да получат правото на безплатна, за тях, допълнителна квалификация (специализация в чужбина, допълнително образование, посещаване на специализирани курсове), която ще им помогне в кариерата.
3. Определят най-краткия възможен срок за изкачване по стълбичката в организацията (ако има такъв). Важно е, всеки работещ за организацията да е наясно, какъв опит трябва да придобие и какви качества трябва да развие на текущата си позиция, за да се изкачи на следващата.
4. Пояснят на служителите си положителните страни на кариерното развитие за всеки един от тях. Придобивките, които ще получат при повишаване в длъжност. Правата, отговорностите и задълженията, които ще бъдат породени от новата, по-висока позиция.
5. Демонстрират на всеки един работещ, важността на тяхното личностно и професионално развитие, както за организацията, така и за тях самите. Ръководството трябва да бъде съпричастно с кариерното развитие на служителите си и да създава необходимите условия за осъществяването му.

Кариерата е важна част от живота на всеки човек. Дали ще е кариера в професионалната сфера или в организацията наречена семейство, всеки от нас се чувства по-значим и по-успял, когато бъде справедливо оценен и повишен заради постиженията си. Както знаем, „апетита идва с яденето”, веднъж вкусил от плодовете на следващото стъпало, стремежът към достигане на благата на по-следващото се засилва. Тази нагласа води личността, организацията, дори обществото напред. Това се нарича мотивация!

Автор: Константин Георгиев

Очаквайте още публикации на тема: Мотивация.

Да, точно доверието в ръководството може да е достатъчен мотив на служителите да останат на дадено работно място. Ако се случи да не е достатъчен, то тогава е поне необходимо условие и основа за висока мотивация на работещите в организацията.

До тук – добре, но доверието не е нещо, което се купува или придобива. Доверието е нещо, което се изгражда. Изгражда се с много работа и постоянство. Хубавото в този тип доверие (професионално доверие) е, че не е задължително да се изгуби при първия провал, за разлика от доверието в личните взаимоотношения, където се гради с години, а се губи за един миг.  При професионалните отношения всеки има право на втори шанс, стига да е заслужил първия!

Как да заслужим доверието на служителите си?

1. Ръководителят трябва да е професионалист. Трябва да е наясно с работата, която извършва и да е компетентен по въпросите, с които се ангажира. Не е необходимо един ръководител да може и да прави всичко, но е необходимо да може и по-най-добрия начин да изпълнява задачите, с които се захваща.
2. Мениджърът трябва да познава качествата на служителите в организацията. Трябва да може да разпределя конкретните задачи на най-добрите и най-подготвените за тях. Трябва да умее да делегира правомощия и компетенции.
3. Ръководителят трябва да информира всички работещи в организацията за нейните успехи. Това може да стане по много начини: на видно място да бъдат излагани положителните отзиви от клиенти, други компании, медии; участие на организацията в различни социални и благотворителни каузи с положителен обществен отзвук; да се използват съвременните възможности на интра- и интернет технологиите, и чрез тях до всички служители да достигат новините подчертаващи успехите на организацията. (Успешна организация = добър мениджър = професионалист заслужаващ доверие = повишаване на мотивацията.)
4. Думите и делата на управляващия трябва да са едно цяло, по този начин се изгражда доверие. Ако се получи разминаване между обещания и изпълнението им от страна на ръководителя, без основателна и обективна причина, това ще доведе до силна демотивация на служителите. За предпочитане е действията на ръководството да говорят повече от думите им.
5. Постоянство. Мениджърът трябва да подхожда към различните ситуации с един и същ аршин. Силно обезпокоително, за личните и професионални качества на един управленец е, ако сменя критериите си за вземане на решение според настроението си, според различните служители или според някакви ирационални, лични причини. Мотивиращо за хората е да знаят, че ще бъдат оценявани и третирани обективно, според професионалните им качества и постижения. По този начин се създава една предвидима работна среда, в която служителите са наясно, какви ще са последствията от техните действия.

Преди всичко останало, доверие се печели от човека. Самата позиция на ръководител не носи такова. Затова мениджърът трябва да бъде мислещ, съпричастен човек, изградена личност. Когато човек заслужи доверие към себе си въз основа на професионализма и личните си качества, тогава в другите хора се засилва мотивацията и те да отвърнат изграждайки доверие към себе си, в резултат на професионалните си постижения. Това от своя страна води до положителни резултати за всяка една организация.

Автор: Константин Георгиев

Очаквайте още публикации на тема: Мотивация.

1. Стигаш до края си, изпълнен с щастие и удовлетворение, защото съзнаваш, че – използвал си до пълен предел талантите си, най-добрите си ресурси и пълния си потенциал, за да извършиш прекрасна работа и да живееш върховен живот.
2. Стигаш до края си със съзнанието, че си играл по критериите за концентрирано съвършенство и си се придържал към безупречни стандарти във всяко нещо, което си правил.
3. Стигаш до края си с шумно ликуване, затова, че си имал силата на духа винаги да се изправяш пред най-големите си страхове и да осъществяваш най-смелите си визии.
4. Стигаш до края си и осъзнаваш, че си човек, който е изграждал хората, а не който ги е разбивал.
5. Стигаш до края си с разбирането, че макар пътят ти невинаги да е бил лек, когато си бил повален, бързо си се изправял на крака и оптимизмът никога не те е напускал.
6. Стигаш до края си и си озарен от невероятната слава на феноменалните постижения и високите ценности, които си внесъл в живота на хората, на които си имал щастието да служиш.
7. Стигаш до края си и си във възторг от силната, етична, вдъхновяваща и съчувствена личност, която си станал.
8. Стигаш до края си и осъзнаваш, че си истински новатор, който е проправял нови пътеки, а не е следвал отъпкани пътища.
9. Стигаш до края си, заобиколен от колеги, които те наричат рокзвезда, клиенти, които твърдят, че си герой и любими хора, които те смятат за легенда.
10. Стигаш до края си като истински лидер без титла и знаеш, че добрата работа, която си свършил, ще живее дълго след теб, а животът ти ще остане като модел за осъществяване на възможностите.

Източник: „Лидерът, който нямаше титла” от Робин Шарма
www.robinsharma.com

Превод: Неза Михайлова

Статията е публикувана с любезното съгласие на Sharma Leadership International Inc.!

Десетте човешки съжаления

Всяка организация разполага с ресурси (материални, финансови, човешки). В стремежа да бъде заработена печалба, тези ресурси се включват в работния процес и формират микроклимата на работното място (отношения между колеги, отношения между ръководители и служители, отношение на служителите към ресурсите). Доста често се случва работещите в дадена организация да са на мнение, че работната среда и използването на ресурсите могат и би трябвало да се подобрят, за да се постигнат по-добри резултати.

До голяма степен това може да бъде постигнато чрез мотивация на хората.

Какво трябва да направим, за да подобрим обстановката и резултатността на труда?

Организирането на редовни оперативни събирания на отделните звена (ежеседмични или ежедневни) е едно добро начало за изграждане на система за управление чрез мотивация, във всяка една организация. Тези „оперативки” трябва да са специализирани по конкретните задачи за изпълнение. Продължителността не бива да е повече от 15 – 20 минути. Трябва да протичат в градивна, създаваща положителни емоции атмосфера при добър диалог между ръководители и служители. Трябва ясно да се посочат и избистрят целите и да се разпределят задачите. Трябва да се определят критериите, по които ще се оценява ефективността на извършения от отделния служител (отделните екипи) труд. Трябва да се сведат до знанието на всички и конкретните стимули и награди за постигнатите над нормата резултати. Трябва да се споменат и санкциите при неизпълнение на задълженията. Акцентът по време на тези събирания трябва да е върху положителните последствия, както за организацията, така и за отделния служител.

Друг инструмент за повишаване мотивацията на служителите е сформирането на екипи (3 – 5 човека) по изпълнението на отделните задачи.  Ръководството сформира различни екипи за изпълнението на различните задачи. Всеки път екипите се сформират на ротационен принцип, така че да може да се създаде атмосфера на доверие във всички служители. Членовете на екипите трябва да са добре подбрани, за да се получи взаимно допълване на участниците в тях. Оценката на изпълнението на поставените задачи става на база екип, а не конкретен член на екипа. Ръководството трябва да поощрява  колегиалните и добронамерени отношения между колегите.

След като са били изяснени и поставени целите пред служителите и са сформирани екипите, необходимо е да се анализира изпълнението. Това се случва на оперативна среща на отделните звена (веднъж месечно или веднъж на три месеца). Тези срещи също трябва да са добре структурирани и систематизирани. На тях трябва да се отчетат постиженията на различните екипи и служители. Ръководството трябва да стимулира и награди служителите и екипите с най-добри постижения. Трябва да се откроят добрите практики в работния процес. Трябва да се посочат пропуските  при изпълнението на задачите. Ако е на лице голямо разминаване между поставени цели и реализирано изпълнение, със служителите и екипите инкасирали незадоволителни резултати трябва да бъдат изяснени и изправени грешките довели до този резултат, или при необходимост да бъдат санкционирани по установения вече ред. Атмосферата на тези срещи трябва отново да е градивна, да се усеща заинтересоваността на ръководството, както за целите на организацията, така и за удовлетвореността на служителите. Изводите и заключенията от този тип срещи трябва да бъдат ясни и достъпни за всички работещи в организацията.

Организирането на тренинги и мероприятия за сплотяване на хората в организацията също би могло да повиши мотивацията на служителите. Важно при провеждането на тъй наречените „тийм билдинги” е, че ръководството трябва да е наясно с целите, които иска да постигне с такива мероприятия. Трябва внимателно да се подберат ролевите игри, които ще покажат съвместимостта на служителите, техните лични качества и нагласи.

Автор: Константин Георгиев

Очаквайте още публикации на тема: Мотивация.

1. Стигаш до последния си ден, а блестящата песен, която е трябвало да бъде твоят живот, си е останала неизпята вътре в теб.
2. Стигаш до последния си ден, а никога не си използвал естествената сила, която носиш в себе си, за да извършиш велики дела и да постигнеш велики цели.
3. Стигаш до последния си ден и разбираш, че никога не си вдъхновил друг човек с примера си.
4. Стигаш до последния си ден и с болка осъзнаваш, че никога не си поел смели рискове и така никога не си пожънал славни награди.
5. Стигаш до последния си ден и разбираш, че си изпуснал шансовете си за съвършенство, защото си повярвал на лъжата, че трябва да се примириш с посредствеността.
6. Стигаш до последния си ден с разбито сърце, защото така и не си усвоил умението да превръщаш злополучието в победа и оловото в злато.
7. Стигаш до последния си ден изпълнен със съжаление, защото си забравил, че в работата си е трябвало да помагаш радикално на другите, а не само на себе си.
8. Стигаш до последния си ден с чувството, че в крайна сметка си живял живота, който обществото те е обучило да желаеш, а не живота, който истински си искал да живееш.
9. Стигаш до последния си ден и осъзнаваш факта, че не си реализирал най-добрите си дарби, нито си се докоснал до специалния гений, който е заложен в теб.
10. Стигаш до последния си ден и откриваш, че е можело да бъдеш лидер и да оставиш света много по-добър, отколкото си го заварил. Но си отказал да приемеш тази мисия, просто защото много те е било страх. Затова си се провалил. И си пропилял живота си.

Източник: „Лидерът, който нямаше титла” от Робин Шарма

www.robinsharma.com

Превод: Неза Михайлова

Статията е публикувана с любезното съгласие на Sharma Leadership International Inc.!

Очаквайте: Десетте човешки победи!

Ще започна серията от статии с моите виждания за мотивацията с едно много добре познато, но много рядко използвано средство за мотивация – похвалата.

От всички средства за мотивация, похвалата е най-евтиното, не се купува и не се амортизира. Не изисква специални умения и стратегии от страна на ръководителите. Не изисква време и не задължава с нищо. Изисква единствено да се наблюдават постиженията на служителите и да се набляга на приноса им и разбира се на положителния резултат за организацията от добре свършената работа. В същото време има изключително силен ефект върху хората, независимо от тяхната сфера на дейност.

Как да използваме похвалата, за да е ефективна?

На първо място, похвалата трябва да е заслужена! Когато хвалим човек, трябва да е въз основа на реалните му постижения. Похвалата трябва да е конкретна и  основана на добре свършена работа. Няма по унизително нещо, за който и да е себеуважаващ  се човек, от това да получи нещо, което не е заслужил. От тук следва, че ако използваме похвалата лицемерно или просто защото трябва да хвалим, това ще има демотивиращ ефект.

Похвалата трябва да е навременна! Когато хвалим даден служител, това трябва да се случва непосредствено след постигнатите от него положителни резултати. Ако си позволим да отложим похвалата във времето, силно вероятно е ефективността на дадения служител да спадне, а дори и да не дочака момента за получаване на признание на това работно място. Значително се усилва мотивационния ефект, ако похвалим свършилия си добре работата човек пред останалите служители на организацията. Така даваме ясна представа на всички работещи, че труда им се цени и не остава незабелязан, а също така повдигаме самочувствието на получилия признанието ни.

Похвалата трябва да е искрена! Хората са най-ценният капитал на една организация. Дори само поради този факт, те заслужават да се радваме на успехите им – искрено. Искрената и коректна комуникация между хората води до сплотяване на екипа, а то от своя страна води до взаимопомощ в работните ситуации. Както добре знаем, „Съединението прави силата”, колкото по-голямо доверие и откритост има в работния процес, между различните участници в него (ръководители, лидери, служители), толкова по-високи ще са резултатите, и за организацията. Служителите заслужават искрено отношение и похвала от ръководителите си и поради още един често пренебрегван факт – те работят и за ръководителя си. Колкото по-добър е един екип, за толкова по-добър се смята неговия ръководител. Когато в една организация имаме: успешни екипи, добри ръководители, положителна работна атмосфера, насоченост към постиженията и доверие, това означава – Печалба. Негативите от неискрените похвали са значителни. Служителите, които усещат пренебрежително, негативно отношение или дори ирония, заради високите си резултати спират да ги постигат. Монотонността запълва работните им дни и единствената им цел е да изпълнят нормата си, по възможно най-бързия и неангажиращ ги лично начин.

Като заключение на тази статия ще си позволя да споделя с Вас един цитат:

„Нищо не е така убийствено за амбициите на човек, както критиката на висшестоящите – казва Чарлз Шуоб, цитиран от Дейл Карнеги. – Никога не критикувам когото и да било. Вярвам, че човек трябва да бъде поощрен, за да работи. Затова търся и най-малката възможност да похваля човека и с нежелание изтъквам недостатъците му. Ако нещо наистина ми харесва, то това е да похваля някого щедро и от все сърце.”

Автор: Константин Георгиев

Очаквайте още публикации на тема: Мотивация.

Както е известно, да си жив означава да си деен. С други думи, да си жив –  това е да мислиш, да усещаш, да желаеш, да действаш, да постигаш. За да се стигне, обаче, до резултати, постижения, трябва да има целенасочено, преднамерено действие. Такова действие е възможно, само ако човек има „мотив”, т.е. причина да го прави. Ето защо от изключителна важност и за човека като личност, и за човека като работник, и за организацията, в която работи, е този човек да бъде мотивиран да постига поставените цели.

Как една фирма да постигне неочаквано високи резултати? Как да увеличи удовлетвореността сред служителите си? Как да намали разходите си? Как да намали размера на бракуваната продукция? Как…, как…, как…? Отговорът е един – чрез мотивация на служителите си.

Мотивираният служител е този, който създава открояващи конкурентни предимства на нашата фирма. Мотивираният служител е този, за който високите постижения са удоволствие и цел. За мотивирания служител няма невъзможни неща.

Мотивацията е това, което различава успелите от обикновените хора, успешните от не до там успешните организации.

В която и сфера на живота да се вгледаме винаги има победители и победени, по-успели и успели, по-добри и добри. Не винаги по-подготвените, по-обезпечените с ресурси (време, информация, пари) и по-опитните побеждават. Но винаги успяват тези, които притежават повече от онзи невидим ресурс, които създава харизматичния ореол на успеха, а именно мотивацията. Примери за това, колкото искате:

-   в спорта – често сме свидетели фаворитите да губят от доста по-скромни съперници, а треньорите откриват обяснението в по-високата мотивация на съперника или недостатъчната мотивация на подопечните им

-   в бизнеса – печелят повече тези, които имат по-голямо желание и работят повече за успеха (мотивирани са за високи постижения, а не просто да си свършат работата)

-   в личния живот – успяват тези, които имат куража да следват желанията си, мечтите си, макар че не винаги притежават най-добрия набор от качества (какво ги тласка напред, въпреки недостатъците – мотивацията)

Актуалността на проблема за мотивацията е все по-видим във времена на криза, в каквато се намира нашата и световната икономика. Точно мотивацията на служителите е най-силната антикризисна мярка, която могат да предприемат ръководителите на една организация, а и оптималният вариант на действие, в съотношението разходи – резултати, за стабилно и дълготрайно развитие.

Перифразирайки една известна поговорка, спокойно може да кажем: има ли мотивация – има начин!

Автор: Константин Георгиев

Очаквайте още публикации на тема: Мотивация.