Konstantin Georgiev

“A genuine leader is not a searcher of consensus but a molder of consensus.”
Martin Luther King. Jr.

„Един истински лидер не е търсач на съгласие, а създател на единодушие.”
Мартин Лутер Кинг младши

По това се отличават истинските лидери и на работното място, и в живота. Те са хора, които създават предпоставките за всеобщо съгласие. Лидерите са хората, които творят възможностите и условията, в които всички да намерят мястото си и да вървят заедно напред. Няма да видите истински лидер, който подмолно да търси съгласието на някой. Няма да го видите и да сплетничи с отбрана група и след това да твърди, че е постигнат консенсус. Няма да го видите да се обгражда с послушен антураж, за да се чувства на върха. Истинският лидер не би си позволил да лобира за нещо само и само да се облагодетелства от труда на хората около него. Истинският лидер прави разлика между единодушие и безразличие. Той не понася безразличието и облагите от него. Той създава единодушие. Прави го защото знае, че едно дърво, колкото и силно да е, не може да устой на силен вятър, но гората може!

В процеса на мотивиране, ключова роля играе прекият ръководител. Точно поради тази причина е много важно неговото сърцато участие в повишаване благополучието на служителите. На теория, всичко е ясно. На практика, обаче, се получава едно малко, но понякога повратно недоразумение, а именно възприемането на ръководителя като опонент. Съществува и заблудата у някои ръководители, че кадърните служители в екипите им са техни „врагове” и застрашават местата им в организацията. За втория случай няма да изкажа мнението си, за сега.

Трансформирането на разбирането, че шефа е „от лошите” е доста често срещан и интересен проблем. Реакцията на повечето служители, когато разберат, че трябва да се видят с ръководителя си или дори по-лошо, получат обаждане от него да се явят, също е интересно явление. Стресът е голям. Има малка част от хората, които работят изключително успешно в стресови ситуации, но повечето не го правят. Най-вероятно и двата типа не се чувстват добре под напрежение. Затова е добре всички да разберат, че ръководителят е приятел на работното място. Той е колега с право да взема решения и носи пълната отговорност за тях.

Как да намалим стреса при комуникацията ръководител – служител?

За да се подобри работната комуникация между различните йерархични нива и да се повиши мотивацията на служителите е хубаво да се предприемат следните действия, разбира се, инициатор на които е ръководителят:

1. Разчупване на предразсъдъка „шеф – подчинен”.
По-продуктивно е мениджърът на екипа да е близо до служителите си. Няма нищо срамно в това. Доста често се случва, когато някой от екипа бъде издигнат в йерархията, да се отдели в самостоятелен кабинет и да си придава излишна важност. Това създава една изкуствена граница, която може да се окаже сериозна спънка в производителността на хората в организацията. Хората работят за и с други хора. Те не работят за името на табелката, на входа на компанията. Те ще помогнат в постигането на целите на колегите си, на мениджърите си, защото и те са хора като тях, те са хората до тях. Успешният „шеф” е този, който взема решения, разпределя задачите на правилните изпълнители и е добър колега в решаването им. Истинският шеф приема хората според качествата им. Той не смята, че всички са нещо по-малко от него, само защото той е шефа.

2. Подобряване на градивния диалог между служителите и ръководителите.
Това може да се постигне чрез споделянето между служители и ръководители на виждания и идеи относно работния процес като цяло или по конкретна задача. Подходящо за целта е организирането на работни дискусии или определянето на време, в което служителите са добре дошли да изложат предложенията си, съвсем спокойно. Важно при този вид комуникация е, че тя трябва да бъде градивна и да води след себе си решения и действия. Само тогава може да се превърне в силен мотиватор за служителите. Ако бъдат провеждани дискусии чисто формално и след взети взаимно решения, ръководството промени неоснователно позицията си и пренебрегне мнението на служителите, или последват негативни последствия за някой от осмелилите се да изкажат вижданията си – това ще има трайно демотивиращ ефект върху работещите в организацията.

3. Премахване на границата „ръководител – служител”.
При работната комуникация, служителите трябва да могат съвсем спокойно да намират ръководителите си. Доста полезна практика е, преките мениджъри да работят в една и съща стая с екипите си. Нелогично е да приемаш шефа си като колега, ако ти се налага да си записваш предварително среща с него, трудно е да бъде открит или без обективна причина те отпраща, когато най-накрая се добереш до него. Разбира се, има случаи в които ръководителят е длъжен да използва силата на властта си, но това трябва да е изключение, а не практика. По-добрата сила за управление на хората е силата на авторитета.

Когато в един екип има силен, авторитетен колега, той се превръща в лидер. А когато този силен, авторитетен колега, лидер е шефа, това е най-добрият и печеливш вариант за всяка организация.

Автор: Константин Георгиев

Очаквайте още публикации на тема: Мотивация.

“Leadership is practiced not so much in words as in attitude and in actions.”
Harold S. Geneen

„Лидерството се прилага не толкова в думите, колкото в отношението и още повече в действията.” Харолд С. Дженийн

Всеки ден срещам страшно много лидери, даже се чудя, как е възможно да ги има толкова много. В разговор, голяма част от хората са велики, дори най-великите. Те знаят как стават нещата, наясно са, колко способни и важни личности са. Те са незаменими и невероятни, до момента, в който трябва наяве да покажат възможностите си. Тогава изведнъж изниква много важна среща или ангажимент, разбира се на някое приятно място, на което няма да се наложи да се работи. Тези, които няма как да избягат, защото са, примерно шефове, в мига, в който трябва да бъдат лидери на работното си място и да поемат отговорността, тутакси забравят дори, че са хора. Продължават да бъдат „велики личности” ама видиш ли служителите под тях не си вършели работата и нищо не разбирали и затова не вървели нещата. (Позната картинка, нали?)

Истинският лидер се разпознава много лесно – в отношението му и в действията му. Ако говори, след това държи на думата си. Ако обещае нещо – изпълнява го, въпреки всичко. Носи отговорност за думите и делата си и не само! Носи отговорност и за развитието и делата на хората около него. Истинският лидер е човекът, който ще застане до теб в труден момент и ще ти помогне, с каквото може, та дори и повече. Истинският лидер уважава хората и цени труда им, показва това с всяко свое действие. Лидерът действа, той не чака. Лидерът ще те научи, без да те упреква. Лидерът ще те успокой, няма да те разплаче и след това да се фука, че може да „мачка”. Лидерът ще застане срещу теб и ще изглади недоразуменията очи в очи, няма да лицемерничи и интригантства. Лидерът ще изгражда екип от лидери, мислещи и работещи хора, а не антураж от послушковци. Той ще създава орбитата, от която се нуждаете, за да вървите напред и нагоре.  Истинският лидер е преди всичко истински и достоен Човек – и в отношението си и в действията си!

Доста често, в обявите за работа се изисква определена минимална степен на образование за заемане на съответната длъжност. В същото време се изисква и значителен брой години стаж и възраст не по-голяма от 25 – 27 години. Така се стига до парадоксалната ситуация, че кандидатът, който ще отговаря на тези изисквания едновременно или трябва да е излъгал за възрастта си, или трябва един от другите два критерия да е получил чисто формално (работил е „през пръсти” или е учил „през пръсти”). Тази ситуация обаче няма да е темата на моята статия. В следващите редове ще изложа мнението си относно обучението на вече работещите в нашата организация личности.

На всички хора и ръководители трябва да е пределно ясно, че нямат нито основание, нито право да изискват от човек да извършва работа, за която не е обучен. Ако някой си е позволил да наеме човек, който няма уменията и възможностите да извършва трудовите задължения, за които е нает, това е изцяло негов пропуск. В този случай или трябва да обучи служителя си или да върши неговата работа. И така стигаме до двата аспекта на обучението: като задължителна предпоставка за правилното и производително впрягане на усилията за заработване на възнаграждението и като мотивиращ фактор за развитието на личността и повишаване качеството на труда в организацията.

Дали един служител има необходимото образование и умения за встъпване в трудови правоотношения се разбира още на интервюто за работа. В най-добрия случай трябва да се проверят и реалните му способности, на практика. Ако кандидатът се справи по време на събеседването и отговори на заложените изисквания – Честито, това е човекът. Както се казва – това е едно добро начало! И все пак, както всички знаем, в добрата практика, края е далеч от началото. За отлагане на края на служебните отношения може, доста успешно, да се използва обучението като мотиватор на служителите.

Как да превърнем обучението в мотивиращ фактор?

Ръководството на организацията трябва да се ангажира със задачата да повишава квалификацията на своите служители. За тази задача, най-общо, могат да се изберат две решения: външно обучение или вътрешно обучение. И двата варианта имат своите плюсове и минуси. Според мен, най-добре е да се избере вариант, при които хем има външно обучение, хем се залага и на вътрешното такова (най-добрите служители в дадена област обучават останалите).

Обучението се превръща в мотивиращ фактор, когато:

Тук може  да се запознаете с всички публикации на тема мотивация на човешките ресурси, които съм публикувал до сега. Всички статии са авторски и представят моето виждане по различните аспекти на мотивацията на хората в една организация.

До сега Ви представих:

1. Мотивация – разликата между „добрите” и „по-добрите” – кратко въведение в темата за мотивация на работниците в организацията.
2. Похвалата – безплатно средство за мотивация – представяне на похвалата като един от силните инструменти за мотивация, намиращи се в ръцете на ръководството.
3. Чрез мотивация към производителен труд – запознаване с основните инструменти за начално развитие на система за управление на мотивацията.
4. Мотивация чрез доверие – разглеждане на доверието в мениджмънта на организацията като фактор мотиватор за работещите.
5. Кариерата – стълба към мотивация или стълба на мотивацията – как да използваме йерархията на организацията и изкачването по нея като мотив за високи постижения.
6. Работната среда – мотивиращ фактор (част първа) – представяне на материалната база на организацията като фактор в мотивацията на човешкия капитал.
7. Работната среда – мотивиращ фактор (част втора) – отчитане важността на социалната среда  (взаимоотношенията между хората в организацията) за мотивацията на работещите.
8. Парите – мотиватор или не – колко струват парите за хората в една организация, ценни ли са те за мотивацията.
9. Подбора на кадри – част от мотивацията – кога започва мотивацията на хората и има ли условия тя да бъде успешна в организацията.

Очаквайте следваща серия от публикации на тема: Мотивация.

От Mr. Self Development

„Ако някой млад човек очаква, без вяра, без идея, без учение, без търпение, упорит труд по време на и въпреки обезсърчението, да постигне, каквото и да е било в света, което да си заслужава постигането, той скоро ще се събуди и ще осъзнае, че е играл ролята на глупак.” М.Дж. Савидж

Важно е да знаем цената на успеха!

Успехът не принадлежи на определена група индивиди; успехът принадлежи на тези, които са склонни да го преследват. Успехът принадлежи на тези, които са склонни да се изправят лице в лице със страха., да го гледат очи в очи и да направят това, което трябва да направят.

Успехът е на тези, които осъзнават, че има нещо много по-важно от страха им.

Пет жизнено важни стъпки към успеха:

1. Желание

„Желанието е ключа към мотивацията…” Марио Андрети

Желанието е силният копнеж да осъществяваш въображението си; нямаш ли желание нямаш нищо.

Ако си изгубил въображението си, или желанието ти не е силно, работи да го избистриш, използвай снимки, запиши идеите си на лист хартия. Хабакук е казал: „Запиши въображението и го направи достатъчно ясно, за да може този, който го чете да го осъществи.” Преди да се впуснеш с желание, идеите ти трябва да са ясни, точни, трябва да са вълнуващи.

2. Проява

„Седемдесет процента от успеха в живота е изпъкването.” Уди Алън

Не може да си автор на най-продавана книга, ако никога не си писал. Не може да започнеш работата на мечтите ти, ако те е страх да подадеш молба. Няма да можеш да направиш продажба, ако не опиташ. Изтъкването не гарантира успех, но всичко останало гарантира, че няма да успееш, ако не се проявиш. Когато става въпрос за мечтите ти и за нещата, които желаеш да постигнеш в живота, трябва да се проявиш.

3. Несполука

„Ако не си готов да си избереш цел, да се провалиш ужасно и да избереш отново цел, успехът няма да се случи.” Филип Адамс

За да постигнеш успех, трябва да правиш нещата по правилният начин, но доста често единственият случай да направиш нещо правилно е първо да се провалиш правейки го. Томас Дж. Уотсън е казал: „Искаш ли да ти дам формулата на успеха? Изключително проста е, наистина. Удвои провалите си. Ти мислиш, че провала е враг на успеха. Това въобще не е така. Можеш да се обезкуражиш от провала или можеш да се поучиш от него, така че продължавай смело напред и греши. Направи всичко, което можеш. Защото, помни, това е начина да намериш успеха.” Никога не си позволявай да се страхуваш да се провалиш, провалът е  нещото, което ще ти донесе успех. Прегърни провала, стани негов ученик, учи се от него и скоро ще успееш.

4. Работи по-усърдно

„Успех: да правиш с охота, това, което средностатистическия човек не би правил с охота.” Неизвестен

Всеки тича, но не всеки е склонен да тича по един час всеки ден. Успеха не е да правиш това, което обикновените хора не могат да правят, той е да правиш това, което обикновените хора не правят с удоволствие. Още по-конкретно казано, успеха е да създаваш навици, които средностатистическите хора не са склонни да създават. Успеха е навика да правиш нещата по отличен начин, така че да  носят успех. Чарлз Кендъл Адамс е казал: „ Никой не е постигнал отличителен успех просто правейки нещата, които се изискват от него; количеството и качеството на това, което е над изискванията е нещото, което определя величието на съществената разлика.”

5. Наслаждавай се на пътуването

„Успехът е пътуване, не крайна точка.” Бен Слитленд

Успехът не е конкретна кола или точно определена къща, или точно определен брачен партньор, или точно определени деца. Успехът е насладата по пътя. Трябва да се наслаждаваш на пътуването!

Като заключение

Някой веднъж беше казал: „Ако не промениш това което си, винаги ще имаш това, което вече имаш.” Трябва да се променяш … ще се промениш, ще успееш.

Източник: http://www.mrselfdevelopment.com/

Превод: Константин Георгиев

Във всяка организация работят хора, които не са в нея от самото й създаване. През периода на съществуването и развитието й се наемат нови и нови работници. Важен фактор за организацията и за системата за управление чрез мотивация е подбора на кадри. Колкото по-успешен е той, толкова по-големи успехи е възможно да постигне организацията.

Какво означава „успешен подбор”, какво общо има с мотивацията?

Подборът на кадри е успешен, когато са назначени хората с най-силно изразени качества, съответстващи на нуждите на организацията. Успешен подбор НЕ Е, когато мениджърът успее да назначи всичките си роднини и приятели или да изтъргува някое работно място. Успешен подбор е да се назначи точният човек на точната позиция.

„Какво пък общо има подбора с мотивацията, как да мотивираш някой още преди да е част от организацията?”, се питат хората. Има общо, най-малко от 2 гледни точки:

1. Когато се назначават нови членове на организацията, „старите” виждат и разбират, как и защо се случва това. Мотивиращо е да разбираш, че работиш на място, в което се избират най-добрите.
2. Самите кандидати, по време на процеса на подбор осъзнават, че личните качества и умения са високо ценени в тази организация. По този начин се постига повишаване на началното ниво на мотивация и създаване на положителна нагласа към компанията.

Разбира се, за да се постигнат тези ефекти на подбора на кадри, той трябва да бъде:

1. Съобразен с нуждите на организацията. Ръководителите трябва да са наясно на кои позиции се нуждаят от „свежа кръв”. Трябва да са наясно, какво искат да постигнат с наемането на нови работници на определените позиции.
2. Основан на обективни критерии. Минималните изисквания към наличието на конкретни качества и умения за заемане на съответната длъжност трябва да са ясни на всички, на служителите в организацията, на ръководителите, на интервюиращите и на самите кандидати.
3. Съгласуван с преките ръководители. Когато се наемат нови кадри, много важно е прекият ръководител на бъдещия работник да е участвал в избора му. Всеки човек предпочита да избере хората, с които да работи. Никой не харесва „натресени” работници.

Мотивирането на работниците започва от първият момент на прекрачване на прага на организацията. Колкото по-ясно им е защо точно те са избрани, толкова по-приятен и безпроблемен ще бъде процеса на мотивация. Ако всички заети в компанията знаят и виждат, че оценката на личностните и професионалните им качества е на обективен принцип, а не на „шуробаджанакизъм”, тогава и новопостъпилите и по-опитните работници ще са склонни да добавят по-голяма стойност във всяко едно нещо, което правят. По-голяма стойност – по-удовлетворени хора – по-големи печалби.

В литературата има две основни тези, едната е, че парите не са най-силният мотивиращ фактор, другата е, че именно парите са най-силният стимул за човека. Според мен истината е някъде посредата. Парите са много силен мотиватор за хората, до момента, в който са осигурени всички основни потребности. След като бъдат задоволени в максимална степен тези потребности, парите престават да бъдат стимул. Разбира се, тази граница е много субективна, тъй като за едни основни потребности са храната и покрива, за други може да са почивка два пъти годишно на Малдивите, обаче,  независимо от необходимата сума финансови средства, в момента на обезпечаването им започва да намалява мотивиращата им сила.
Все пак има случай, в който допълнителното възнаграждение се използва за мотивация на работещите – бонусното възнаграждение. Бонусите могат да окажат силно мотивиращо въздействие, когато се използват правилно. В този случай парите могат да бъдат силен стимул, въпреки че няма да са насочени към задоволяване на жизнено важни потребности.

Как да използваме бонусите правилно, за да ги превърнем в мотиватор за хората?

1. Минимални изисквания. Трябва да бъде ясно на всички в организацията, какво се очаква от тях, за да заработят основната си работна заплата. Всички трябва да са напълно наясно с критериите и оценките за извършения от тях труд.
2. Награди при надвишаване на нормата. Трябва всички да знаят, каква е наградата за постигане резултати надхвърлящи заложените минимални изисквания. Работещите трябва да почувстват, че свършената от тях работа се възнаграждава адекватно. Колкото повече работи човек, толкова по-голямо трябва да е количеството на заработените финансови средства.
3. Точни, понятни критерии за получаване на „бонус”. Ръководството на организацията трябва да създаде и поясни на всички, критериите, по които ще се оценява извършения труд. Най-добре е за база на оценката да служат постигнатите, реални резултати. След това, трябва да бъдат конкретизирани отделните размери на бонусните възнаграждения. (пример: надвишаване на нормата с 30 % – бонус към основното възнаграждение в размер на 30 %; реализирани продажби над очакваното в размер на 1000 лева – бонус в размер на 150 лева). Хубаво е бонусите на работниците да са справедлив процент от ползите за организацията.
4. Прозрачност. Изключително важно е, за да бъде постигнат мотивиращия ефект на бонусите, в организацията да е напълно прозрачно, кои, какви бонуси си е заработил. По този начин се постига мотивиране, както на получаващият бонуса, така и на останалите работещи, които в момента не са заработили допълнително възнаграждение, тъй като виждат, че в организацията има реална оценка и реални последствия за добре свършена работа. Също така се избягват „шушуканията” и всички съпътстващи ги демотивиращи настроения.
5. Бонус за конкретен труд. Допълнителните парични средства трябва да се получават за конкретен резултат или период. Не трябва да се допуска, някои служител да получи бонус за този месец, защото е получавал в предишните няколко. Това би довело до съмнение в обективността на ръководството, както и до демотивиране в дългосрочен план.

Парите могат и трябва да бъдат мотивиращ фактор във всяка организация, до един определен момент. След това те трябва да отстъпят мястото си на по-морални средства и методи за мотивация. Все пак морала е нещото, което различава човека от машината. А всички знаем, че конкурентното предимство на всяка организация са хората, не машините.

Автор: Константин Георгиев

Очаквайте още публикации на тема: Мотивация.

“In motivating people, you’ve got to engage their minds and their hearts. I motivate people, I hope, by example – and perhaps by excitement, by having productive ideas to make others feel involved.”
Rupert Murdoch

„В процеса на мотивиране на хората, трябва да спечелиш умовете и сърцата им. Аз, надявам се,  мотивирам с примера си, може би с вълнението си, с продуктивните идеи, които имам,  за да накарам другите да се чувстват съпричастни.” Рупърт Мърдок

Мотивирането е един от най-сложните процеси при работата с хора. В същото време е  най-важният. Ако човек е  готов да даде всичко от себе си, за да постигне нещо – няма сила, която може да го спре. Има ли мотивация, невъзможното става възможно. Мотивирането обаче не се случва въз основа на празни приказки или обещания за невероятни постижения, блага, привилегии. Мотивирането е плод на личния пример на ръководителя. Мотивацията на околните е последствие от вярата, действията, себераздаването на лидера в името на някаква кауза. Това е тайната на мотивацията, спечелиш ли сърцата и умовете на хората, печелиш всичко.

След като в предишната статия разгледах работната среда като материална база, сега ще обърна внимание на втората й страна – социална среда. Повечето хора по света изкарват по най-малко 40 часа седмично на работното си място. Това означава, че изкарват 1/3 от денонощието си сред колеги. Как ли ще се чувства човек, и колко ще е продуктивен, ако професионалното му обкръжение не предразполага към ефективен труд? Ами ако няма колегиални отношения или дори средата е враждебна? Това са въпроси, които пряко влияят на мотивацията на всеки един работещ в организацията.

Социалната среда на работното място е един от най-важните фактори за успешното просъществуване на система за управление чрез мотивация. Трябва да е ясно, че превъзпитаването на хора в работна зрялост е един много труден процес и е неоправдано да се осъществява. Затова, всичко, което трябва да направи ръководството на една организация по отношение на социалната среда е да създаде предпоставките за коректни, колегиални, позитивни, човечни взаимоотношения. Как да се постигне това?

1. Откритост. Мениджмънта на организацията трябва да поддържа открита, ясна комуникация с всички работещи. Трябва да изисква същото и при отношенията колега – колега. Всички ясно трябва да знаят, кой, какво има като ангажименти, какви са критериите за добро изпълнение на задачите, кой, как се оценява от колеги и ръководители. Задкулисните игри, интриги и шушукания трябва да са сведени до минимум (дори до 0). Когато някои не се е справил с някоя задача, това трябва да бъде обсъдено и разяснено – коректно, безпристрастно, открито. Ако се налагат санкции, те трябва да са въз основа на професионалното изпълнение. Всички опити за интриги и „подривни” дейности от колеги, трябва да бъдат остро потушавани.
2. Равнопоставеност. Както в обществото всички сме равни пред закона, така и в една организация всички са равни пред работата (печалбата). Трябва хората да се оценяват на база полезността им. Шуробаджанакизма, ако искаме организацията да се развива, трябва да остане в миналото. Изграждането на „антуражи” около силния на деня (шефа) и привилегироването им също е нещо излишно и демотивиращо. Хората биха се мотивирали да заработват възнаграждението си повече, ако знаят, че няма да останат на заден план, ако не са вечно съгласните и непротиворечащи „послушковци”. Хубаво и приятно е да знаеш, че това, което те прави пръв сред равни са постигнатите резултати и уменията, които притежаваш и развиваш.
3. Диференциация. Ръководството трябва ясно да отличава и възнаграждава всеки работник. Ясно е, че не може всички да са еднакво добри в изпълнението на задачите. Всеки притежава различни качества и по различен начин успява да ги използва в работата си. Едни работници са по-успешни от други. Точно поради тази причина трябва да има диференцирано възнаграждение. Слагането под общ знаменател на всички е силно демотивиращо за всеки човек – „защо да давам повече от себе си, защо да работя по-усърдно, като и дори да не го правя, пак ще заработвам същото възнаграждение?”. Както го е казал народа – „Всеки му според заслугите!”
4. Колегиалност. Лидерите в организацията трябва да изградят организационна култура базирана на колегиалността. По-добре и за работещите и за организацията е да има условия за взаимопомощ между колегите. Тези отношения трябва да се подстрекават от страна на ръководството. Трябва да се разбере, че не е срамно да се поиска помощ. Когато хората знаят, че могат да разчитат на колегите си, това ги мотивира да бъдат по-смели и биха се ангажирали с по-сложни задачи, което от своя страна води до по-висока печалба за всички.
5. Екипност. Мениджърите трябва да сформират екипи по различните проекти на и в организацията. По този начин се постига сплотяване на колектива в работни ситуации и взаимно доверие между работещите. Хубаво е по различните задачи да се сформират различни екипи, за да може всеки в организацията да се познава с всеки.

Развитието в позитивна, градивна, открита социална среда винаги е плюс за всеки човек, а когато работната среда е такава, тогава плюса се превръща в печалба. Мотивацията се повишава, удовлетвореността на работещите в организацията също. Кариерното и личното развитие се ускоряват, какво повече и трябва на една организация.

Автор: Константин Георгиев

Очаквайте още публикации на тема: Мотивация.